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Conferencias ESADE-Deloitte

Cano destaca las “mejores prácticas” como una de las claves de BBVA

El consejero delegado de BBVA, Ángel Cano, afirmó en el IV Ciclo de Conferencias ESADE-Deloitte que “la identificación, extensión, adaptación y mejora de las mejores prácticas han sido claves para que BBVA se haya convertido en uno de los mejores bancos del mundo”.En el caso de BBVA, la generación de valor se ha logrado a través de la eficiencia en la distribución, la gestión de los riesgos y el uso inteligente de la tecnología “que han sido fundamentales para convertirnos en uno de los bancos más recurrentes, rentables y eficientes del mundo”.

Para explicar cómo se ha logrado este resultado, el consejero delegado se remontó al proceso de internacionalización que ha llevado a cabo la entidad a lo largo de los últimos años, a través de las numerosas adquisiciones realizadas por el grupo; con foco principalmente en Latinoamérica.

Ángel Cano aprovechó su intervención en la sede de ESADE en Madrid para explicar el papel que han jugado las mejores prácticas en el proceso de internacionalización iniciado en 1995. Según el consejero delegado de BBVA, “la fortaleza de nuestra entidad en nuestro mercado doméstico, unido a la búsqueda de una mayor diversificación y potencial de crecimiento nos empujaron a la internacionalización”. El primer paso fue Latinoamérica. Según el consejero delegado de BBVA, las principales razones por las que BBVA se centró en esa región fueron “el crecimiento potencial de sus economías, una atractiva estructura demográfica, la baja penetración bancaria, la correlación negativa de sus ciclos económicos con los países occidentales y los elementos culturales”.
  
Cano recordó que “en un periodo corto de tiempo, pasamos a controlar un número importante de bancos poco evolucionados, con modelos de negocio basados en producto y no en cliente, y con modelos de dirección en oficina poco definidos”. Además, señaló que “nos encontramos con pobres niveles de eficiencia, con plataformas tecnológicas poco avanzadas y con una banca mayorista poco desarrollada”. Con tantas adquisiciones, la prioridad en un primer momento fue “implantar las mejores prácticas que ya veníamos desarrollando en nuestro mercado doméstico, en definitiva, la implantación del modelo de negocio de BBVA”, indicó. Destacó Cano que “para ello, primero enviamos ejecutivos para tomar el control y conocer la situación de los diferentes bancos. Y después nos centramos en exportar las mejores prácticas de BBVA, en términos de modelo de distribución, riesgos, gestión financiera, tecnología y recursos humanos, principalmente. La idea era conseguir que estas franquicias fueran convergiendo en términos de eficiencia hacia los niveles del mercado doméstico”.

En su intervención el número dos de BBVA manifestó que una vez lograda la uniformidad en el modelo de negocio de BBVA, el siguiente hito fue su mejora, adaptándolo a las realidades locales. “Este periodo se caracterizó por la descentralización de la toma de decisiones en las unidades de negocio”, señaló el consejero delegado. Aprendimos que necesitábamos alcanzar un equilibrio entre lo global y lo local que nos permitiese aplicar nuestro modelo de negocio de banca universal, obteniendo economías de escala, pero con la flexibilidad suficiente para dar respuesta a las diferentes necesidades en los distintos países de la región”, dijo. Un modelo que se ha exportado al resto de geografías en las que BBVA ha ido entrando, como por ejemplo Estados Unidos.

Tiempo de globalidad y transversalidad

Ángel Cano explicó que tras el éxito de la internacionalización, el siguiente paso era la globalidad: “Con la internacionalización conseguimos un grupo más autónomo y descentralizado, pero es tiempo de globalidad y bajo el concepto de globalidad subyace el concepto de transversalidad”. Para impulsar la globalidad, “es necesario adoptar estructuras matriciales que, aunque añaden complejidad a la organización, reportan beneficios claros”, añadió. En este punto de su intervención, incidió en la transversalidad, tanto de las áreas de apoyo como de negocio y explicó los planes de transformación que se habían llevado en ese sentido. Incidió en el plan de transformación e innovación cuyo objetivo es mejorar la productividad; en los planes de eficiencia corporativa enfocados a mejorar la disciplina en el gasto y en las inversiones; en el marco de riesgos global para afrontar los ciclos de crecimiento a los que se enfrenta el banco en cada región y en el impulso del negocio retail, que ha dado lugar a la reciente creación del área Global Retail & Business Banking (GR&BB).

Un ejemplo claro de globalidad es precisamente esta nueva área: “No estará localizada únicamente en España, sino que tendrá diferentes centros de decisión , como por ejemplo, México, desde donde se llevará el segmento de Seguros. “Todo esto exige una evolución cultural, que cambie las formas de hacer hacia una organización más sencilla, más ágil y fuertemente apoyada en la tecnología”. “Ésta es la tarea más compleja en una organización global como la nuestra”, apuntó Ángel Cano.

Por todo ello, para el consejero delegado de BBVA, es importante entender bien la fuente de ventaja competitiva del negocio; en el caso de BBVA la base de clientela, muy vinculada, fiel y en constante crecimiento: Además, añadió, “hay que ser conscientes de que una ventaja competitiva no es una fuente de valor per se, sino que para sacarle el máximo valor hay que desarrollarla y ser capaces de implantar las mejores prácticas”. “Y tan importante como la identificación de las mejores prácticas es el hecho de hacerlas extensibles y adaptarlas al resto de la organización. A medida que vamos captando clientes en el proceso de internacionalización, se hace más evidente la importancia de transmitir las mejores prácticas”, concluyó.

29 junio 2011