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Entrevistas | José Antonio Álvarez | ESPECIAL Nº500

Lo que nos importa no es ser los más grandes, sino los mejores

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José Antonio Álvarez, consejero delegado de Banco Santander

Redacción Banca15

Banco Santander afronta el final de año de muy diferente manera a como lo había empezado, al hacerse con el Banco Popular. Pero aunque han ganado peso en el mercado español, su consejero delegado, José Antonio Álvarez resalta la fortaleza que le a da al grupo su diversificación geográfica.

— Cuando comenzó 2017 ustedes no se imaginaban siendo dueños del Popular. ¿De que manera va a afectar a su estrategia, la de un banco internacional, el hecho de ganar tanto peso en España?

La adquisición de Popular ha permitido al Grupo convertirse en el banco líder en España en créditos y en depósitos. La operación se produce tras la resolución de las autoridades europeas, por la situación que atravesaba la entidad. Gracias a esta adquisición, se ha conseguido estabilizar al banco sin uso de dinero público y sin que se vean afectados los depositantes.

La adquisición refuerza significativamente nuestra franquicia en España y Portugal. Es verdad que España ganará peso en cuanto a su aportación a los beneficios del Grupo, en un momento, además, favorable para la economía española. Pero esto no cambia uno de los elementos clave del modelo Santander: nuestra diversificación geográfica, caracterizada por tener una presencia destacada en diez mercados clave y muy equilibrada entre mercados maduros y en desarrollo. Esta diversificación explica la capacidad del Grupo para generar resultados recurrentes a lo largo del ciclo y nuestra fortaleza financiera a lo largo de la última crisis.

— ¿Cuándo se conocerán los primeros datos del ajuste que tendrán que hacer por esta compra?

Como es habitual en este tipo de operaciones, el banco se comprometió a generar sinergias y reforzar la eficiencia del negocio combinado. Como saben, acabamos de iniciar el proceso de negociación con los representantes de los sindicatos para definir el plan de integración de plantillas, que afectará sólo a los servicios centrales y sus unidades de apoyo de Santander España, Popular y centro corporativo. Como en procesos anteriores, Santander actuará bajo el criterio de meritocracia, con la idea de aprovechar el mejor talento de ambas entidades y hará un esfuerzo especial para que las salidas que se produzcan como consecuencia de esta integración se realicen en buenas condiciones.

— ¿Barajan la posibilidad de recolocar a personal que les sobre, principalmente en los centrales, en servicios externalizados en manos de empresas que son del banco?

Trataremos de aprovechar al máximo la movilidad interna hacia otras unidades del Grupo y, como ya hemos hecho en el pasado, facilitar a aquellos empleados que abandonen el Grupo la posibilidad de acceder a otro empleo si así lo desean con la contratación de una agencia de recolocación, que en procesos anteriores garantizó empleo al 80% de las personas que quisieron seguir trabajando.

— Con la compra de Popular, ¿dan ustedes por finalizado su crecimiento inorgánico en España?

Nuestra prioridad ha sido siempre el crecimiento orgánico, pero siempre hemos estado abiertos a analizar oportunidades. La compra de Popular no es una operación que buscásemos nosotros. Surge como consecuencia de la situación en la que se encontraba el banco.

Tras la intervención y resolución de la entidad por parte de las autoridades europeas, hicimos la oferta pensando que era buena para la estabilidad del sistema financiero en España y también buena para nuestros accionistas, porque es una oportunidad de impulsar el crecimiento en España en un momento bueno del ciclo. Además, Santander y Popular son muy complementarios por tipología de cliente y negocio.

En todo caso, para nosotros el tamaño no es un objetivo en sí mismo. Lo que nos importa no es ser los más grandes, sino ser los mejores en calidad de servicio y rentabilidad.

— Brasil es uno de sus principales focos junto con UK. ¿Cómo ve la situación en estos dos países? ¿El posible daño del Brexit se notará más en 2018?

Brasil y Reino Unido son dos mercados que conocemos muy bien, claves para el grupo y con un potencial enorme para el futuro.

En el caso de Reino Unido, desde Santander haremos todo lo posible para apoyar un acuerdo con la Unión Europea que permita continuar ofreciendo oportunidades para desarrollar negocios y mantener la prosperidad de las familias.

En el caso de Brasil, estamos muy satisfechos con la voluntad reformista del Gobierno y pensamos que las políticas de ajuste y reformas están dando ya frutos.

— Ustedes remarcan que van en la buena senda para lograr los objetivos que se marcaron para 2018. ¿Si los logran, cuales serán las siguientes metas?

Nuestra estrategia está funcionando y seguimos cumpliendo con los compromisos que tenemos con nuestros accionistas. Estamos aumentando el número de clientes vinculados y avanzando en la transformación digital sin dejar de ser uno de los bancos más rentables y eficientes del mundo.

El elemento central de nuestra estrategia es añadir valor para el cliente, para mejorar así su relación con el Banco y, como consecuencia, aumentar nuestros ingresos.

Vamos a seguir aumentando la calidad del servicio a los clientes, generando valor para los accionistas y aumentando nuestra rentabilidad.

NOTA: La entrevista completa se puede consultar en el número 500 de la revista Banca 15.

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