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Los procesos democráticos no sirven para designar un sucesor

Entrevistas | Julio Moreno, senior partner de Korn Ferry

Pocas cosas provocan más interés en ciertos círculos que todo lo que rodea a la sucesión de los presidentes de entidades de compañías.

José María Lanseros

La banca no escapa a este interés y sobre cómo hay que llevar a cabo un asunto tan delicado habló con Banca 15 durante más de media hora el senior partner de Korn Ferry, Julio Moreno, cuya compañía elabora planes de sucesión.

— ¿Qué opinión le merece que la normativa europea obligue a las entidades a tener planes de sucesión?

Hay un aprendizaje de lo que pasó en la última la crisis: la gobernanza de las entidades tenía demasiado apetito por el riesgo y eso llevó a las situaciones que se vivieron en el sector en las crisis. Ese aprendizaje aconseja regular ese tipo de riesgos y esa regulación se puede ver como una intervención desde el punto de vista de la gestión o como una norma más que hay que cumplir para garantizar la continuidad y la solvencia de los negocios. Esta regulación es positiva si se aplica con flexibilidad, pero es otra cosa si se regula tanto que se llega a intervenir en la gestión.

— ¿Se trata de una regulación que se queda corta, normal o que es excesiva?

En general es adecuada, aunque en aspectos de idoneidad es excesivamente compleja y se mete en determinados ámbitos donde son las propias entidades las que deben definir cuál es un perfil idóneo en determinadas posiciones. Me refiero por ejemplo, al tema de que los presidentes sin poder ejecutivo.

— ¿Qué estiman ustedes que tiene que tener un plan de sucesión de una empresa?

Lo primero que tiene que tener es el propósito, es decir, ¿se hace solo por decir que está hecho o la entidad que tiene realmente el propósito de desarrollar y acompañar a los posibles sucesores y asegurar la continuidad del liderazgo en el negocio? Tenemos que tener claro cuál es el objetivo y nuestra recomendación es que la meta no sea simplemente decir que cumplen con la normativa, sino que realmente sea un proceso que ayude a la gestión y a desarrollar el liderazgo para el futuro de la entidad.

Luego, hay que fijar el alcance. ¿Nos dirigimos solo al CEO y al consejo y al comité de dirección? O, como indica la normativa, para otras posiciones críticas, no solamente para el colectivo identificado, que tiene que ver con la gestión del riesgo, sino también en posiciones críticas para la organización en temas de management, que a lo mejor no están dentro del colectivo identificado.

— ¿Un plan de sucesión puede atizar el fuego en disputas internas?

Eso ocurre cuando el plan de sucesión no está bien gestionado. Hay perfiles con apetito por ser el sucesor y perfiles que se sentirán frustrados si no son los sucesores, pero cuando un plan de sucesión está bien gestionado, bien comunicado y orientado hacia un fin determinado disminuyen este tipo de situaciones.

— En su opinión, ¿la sucesión en la empresa española es democrática?

En la sucesión en empresas no sirven los procesos democráticos y el ejemplo más claro son los partidos políticos.

La sucesión tiene que estar gestionada por un equipo, no por una sola persona y cada vez más es así. En este punto, las comisiones de nombramientos tienen una responsabilidad y un mandato claro sobre este aspecto y además la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) ha hecho una consulta para impulsar y un proceso de mayor independiente y profesionalización de las comisiones de nombramientos, lo que afectará a las empresas cotizadas. La tendencia es que realmente sea un equipo donde participe el consejo (la comisión de nombramientos, el primer ejecutivo y, en muchas ocasiones, asesores). Con todo este equipo bien informado, que conozca bien la entidad y su estrategia, se deben tomar las decisiones de sucesión y que no lo decida solamente una persona.

— ¿Cómo se puede evitar que se elija a un sucesor equivocado?

Una cosa es un plan de reemplazo, como pasó en Banco Popular, y otra cosa es un plan de sucesión. Si planificas una sucesión, estás pensando en el futuro y no tienes la constricción del tiempo y puedes reaccionar si te das cuenta de que el desarrollo de un posible sucesor no corresponde a las necesidades que vas a tener en el momento de la sucesión. Con esta planificación, lo que intentamos es que se gestione lo que se va a producir más adelante en la empresa.

NOTA: La entrevista completa se puede consultar en el número 528 de la revista Banca 15.

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