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¿Cómo puede la banca privada fidelizar a las nuevas generaciones?

Tribunas | Clientes

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Por Jaume González, Consultor en banca privada y minorista en GFT España

En un mercado tan competitivo como el español, la fidelización de clientes en banca privada es ya una necesidad de supervivencia. El relevo generacional es uno de los momentos más críticos. ¿Cómo pueden evitar la fuga de estas nuevas generaciones?

Según los profesionales de la banca, uno de los momentos de mayor riesgo de fuga del cliente es el momento de la sucesión: cuando se produce el traspaso del control de la gestión del patrimonio a la siguiente generación. Este riesgo se ve incrementado exponencialmente si añadimos el dato de que la media de edad de los clientes de banca privada es superior a los 60 años.

Un estudio publicado por Thomson Reuters y Forbes Insights acerca de la digitalización en Wealth Management, realizado a 200 banqueros privados de EEUU, Asia y Europa, concluye que la principal preocupación del sector es “seguir siendo relevantes a las nuevas generaciones de inversores”, situándose incluso por encima de “estar al día con las nuevas tecnologías”. Esto confirma que el relevo generacional de la banca privada es una preocupación generalizada.

También uno de los temas tratados en el reciente evento de banca privada organizado por IKN en Madrid. Allí, se desgranó la receta para enfrentarse a este reto con éxito:

  • Planificar con tiempo la sucesión con ambas generaciones de clientes.
  • Proporcionar asesoramiento más allá de la cartera de inversión.
  • Omnicanalidad o utilización de la tecnología para la comunicación con los clientes.

De nuevo, la solución coincide con las conclusiones del informe de Thomson Reuters/Forbes Insights, y destaca “la conexión con la siguiente generación con anticipación a la sucesión” como uno de los tres factores más importantes para retener al cliente.

Objetivo: el heredero

La sucesión en la gestión de un patrimonio es un hecho que, en la mayoría de casos, es posible predecir con antelación según la edad del cliente. Esto permite a los gestores la posibilidad de realizar una planificación ordenada de la sucesión, identificando junto con el cliente al sucesor o heredero en la gestión del patrimonio y estableciendo un plan para incorporarlo e involucrarlo en el seguimiento y en la gestión del patrimonio varios años antes.

Este proceso de gestión paralela del patrimonio entre la primera y segunda generación permite al heredero adquirir confianza en sí mismo y en el gestor privado, y a la vez permite al gestor privado conocer en profundidad a su nuevo cliente y, por tanto, ir adaptando el modelo de gestión de la cartera al estilo del nuevo cliente. En la medida en que este proceso de transición generacional culmine con éxito, el riesgo de fuga del cliente se minimiza y en la mayoría de casos se evita totalmente.

Las nuevas generaciones (frecuentemente etiquetados como Generación Y, Millenials y Generación Z) se distinguen de las precedentes porque son más digitales que analógicos, más solidarios e inconformistas, están más interesados en nuevas manifestaciones de arte y son más emprendedores. Este abanico de intereses y nuevos valores provoca que estas nuevas generaciones estén especialmente receptivas a encontrar ámbitos en los que aportar soporte económico para desarrollar nuevos proyectos de solidaridad, promoción de artes emergentes, mentoring de talento artístico o científico. Como consecuencia de ello, el perfil de la nueva generación de clientes de banca privada es muy receptivo a ser asesorado en el ámbito de la filantropía y de la solidaridad, con proyectos personalizados que les permitan dar a los mismos su sello personal y considerarlos como propios. En la medida en que el banco privado y el gestor sean capaces de acompañarles en la identificación y diseño de proyectos filantrópicos, solidarios, de promoción del talento, el gestor será capaz de fortalecer el vínculo de confianza y colaboración con sus clientes, aumentando la fidelización a la entidad.

Omnicanalidad

Además, las segundas generaciones de banca privada no van a renunciar al valor que les da disponer de un asesoramiento muy personalizado, materializado en la figura de su gestor, pero a su vez van a querer interactuar con él de la misma manera cómo interactúan habitualmente con todo lo que tienen alrededor, es decir, digitalmente. No van a estar en absoluto interesados en vincular la relación a solo reuniones presenciales en la oficina o en el propio domicilio del cliente. Van a desear hacerlo del mismo modo como compran un billete de avión, en cualquier momento, desde cualquier lugar y a través de múltiples canales. Como consecuencia, el nivel de digitalización del banco y la capacidad de cubrir las necesidades de omnicanalidad de sus clientes, serán un factor más, y clave, para la retención de las segundas generaciones.

Cualquier duda acerca de si la transformación de la banca llega también a la banca privada queda totalmente despejada al constatar que sus clientes ya han empezado a cambiar y que, por tanto, las entidades han de adaptarse a sus nuevas necesidades para seguir siendo relevantes para las segundas generaciones. Por tanto, es lógico predecir un profundo proceso de transformación de la banca privada, no solo a nivel de entidad sino también a nivel de recursos humanos. Dentro de las plantillas de gestores personales de las entidades va a tener que producirse un relevo generacional teniendo en cuenta que, según Thomson Reuters/Forbes Insights, en Europa y Asia solo 2 de cada 10 gestores de banca privada tienen menos de 40 años y en EEUU el porcentaje se reduce a 1 de cada 10 gestores.

En resumen, el relevo generacional en banca privada va a ser doble, a nivel de cliente y a nivel de gestor; algo que quizás algún analista acabe bautizando como el rejuvenecimiento del Wealth Mangament.

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